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          苏宁小店:是“儿戏”还是代表未来
          作者:佚名 | 来源:腾讯科技
          2018-10-23
          对于苏宁小店,市场的看法呈现出两极分化的态势。不看好的,主要因为当下苏宁小店的运营、管理,看起来还是比较粗放的。快速复制下,有很多运营层面的内容没有跟上。

           

          苏宁小店今年前7个月亏损3个亿。按照苏宁小店负责人鲍俊伟7月28日的公开发言,到7月底苏宁小店门店数达到1200家。以此分摊来算,苏宁小店每家门店大概店均亏损25万元左右。

          对于苏宁小店,市场的看法呈现出两极分化的态势。不看好的,主要因为当下苏宁小店的运营、管理,看起来还是比较粗放的。快速复制下,有很多运营层面的内容没有跟上。

          而看好的,则认为战略是没有问题的。只要苏宁集团能坚持下来,未来运营不出现“反复”,在便利店这块市场上,苏宁小店与美宜佳将可能会成为本土两大全国性品牌。

          《商业观察家》倾向于赞同后者,我们认为苏宁小店切入市场的时机是可以的,通过直营的方式拓展是另一种运营模型,“避免”陷入便利店既有加盟体系的“红海”竞争。当下,一些区域便利店经营者,其加盟体系已经扩张不动了,也很难跨区域扩张,因为市场竞争激烈,其给与加盟业者的获利空间有限。

          从这个角度来看,如果苏宁小店当下通过加盟方式拓展,他可能根本实现不了开店目标。加盟业者可能没有耐心来陪你培育市场。苏宁选择直营方式导入市场,可能就是从布局角度来规划业务。

          通过大规模直营意味着更强管控的模型,是建立在当下技术进步基础上的运营方式。

          理论上,直营体系是可以做到更好的数据回流,通过系统、数据来运营业务,通过数据来选品、配置供应链。这是一个新的业务方向。就像当下一些市场人士所说,“加盟是变现,直营是复利。”

          “复利”的基础就是,门店不仅是一个商品进销差价的生意,也是一个线上线下流量变现的生意。线下门店数字化后,还是一个数字化营销工具(广告)引入的生意,以及在数据沉淀基础上,成为消费金融导入的生意。

          当然,要做到这些,非常考验资金能力和后续提升能力。直营模式得跑通。

          一,问题

          先谈问题。

          “不计成本开店”是苏宁小店的现在进行时。

          跑马圈地,曾是很多零售商的扩张姿态。但目前只有苏宁小店把这跑成了极限运动。

          一些零售业从业甚久的业内大佬将苏宁小店现在的做法,形容为“人傻钱多”。“唯一高兴的或许只有苏宁小店的开发人员,只有他们是在过大年。”

          在很多城市,苏宁小店的跑马圈地已经留下“疯狂”的声名。“一个本来40万租金的场址,苏宁小店为了抢铺面,硬是抛出了60万的高租金。”华东市场一位人士称,这样的例子今年上半年不胜枚举。但凡出一个新铺,苏宁小店都会不惜代价拿下,几乎到了“不挑不拣”的地步。

          按照苏宁小店的公告,苏宁小店2018年1至7月营收1.43亿元。因为700多家门店都是此间开出,折合店均销售没有多大意义。不过,对苏宁小店保持关注的不愿具名的业内人士向《商业观察家》提供了一组数据:苏宁小店成熟单店单日销售额仅在1700元左右。这一数字离全国行业一般水平都有很大差距。按照中国连锁经营协会数据,全国便利店单店日均销售额是4500元。

          而这单店日销1700元的数字,还是包括了苏宁小店收购的迪亚天天的业绩做的平均。

          有便利店从业高管对苏宁小店的扩张速度保持怀疑,称苏宁小店公布的已开店铺数“水分很大”。“真实的单店日均可能还要更低。”为了冲刺门店数,原来在苏宁易购广场店内的便利店物业,苏宁小店均收回。但多数调查显示,原来品牌便利店日销上万的经营是常规,但往往苏宁小店接手到业绩下跌很厉害,甚者会跌掉一半之多。

          接近苏宁小店的相关人士称,据其的情况掌握,苏宁小店全国单店日销最高的也仅为4000元。

          “哪怕1家店每天亏1000元,5000家店一年就是20亿亏损,再加上每家店50万的投入,一年就是60-70亿的现金流减少。”有业内人士给苏宁小店的“3年5000店计划”算了一笔账,“苏宁小店的现金流恐会有大压力。”

          “小店做直营模式,是在犯——以为别人傻、自己最聪明的折腾。”一位便利店业内人士告诉《商业观察家》,小店、便利店做的是小商圈商业,一家门店就是50米、100米的商圈,竞争的除了地段,核心能力还是在商品和服务。“只顾盲目开店,除了让一部分人(门店开店人员)先富起来,本质上并不能带来任何价值。”

          二,经营

          快速突进下,苏宁小店在运营层面,也有很多问题出现。

          《商业观察家》在全国看到的情况是,各区域市场或多或少,都有一些问题。

          在深圳,一家店长称开业已两三个多月的苏宁小店,门店的大半个货架还未填满。进门口,《商业观察家》一度以为是一家准备新开业的门店。店内商品品项数大概不到1000个,很多重复的品类占了很大的排面。

          在上海一个一条50米有差不多16家便利店、社区店、杂货店的社区街道,苏宁小店挤在了生鲜社区店和全家、罗森的门店中间。在《商业观察家》看店的半小时内,苏宁小店的客流却相对稀少。

          在北京,一家以生鲜为主打的社区生鲜店周边,苏宁小店也拿下来一家铺面,而其门店内仍有两个柜台的蔬菜、水果,后者都是一副蔫了的样儿,店员告诉《商业观察家》,门店旁边就是社区生鲜店,门店生鲜光顾少,周边社区也是老年顾客居多,但是苏宁小店不能按周边客层来进行门店选品,一律按照总部的指令来配。店员也表示生鲜损耗很大,但是很无奈。

          苏宁小店给业内人士的感觉是,只要有位置可以新开店,苏宁小店是第一个会拿下的。不计成本在苏宁小店身上成了事实的行为方针。

          接近苏宁小店的相关人士告诉《商业观察家》,苏宁小店是苏宁集团从上至上的战略布局。苏宁认为小店是未来的主流渠道,将小店定位为苏宁集团的流量入口。而由于前两年将主要精力放在了电商及O2O上,苏宁的大开发战略实质有点晚发晚至。而一旦苏宁确定战略,由此希望通过快速扩张将前两年错失的时机补回来。

          “苏宁小店内部操盘人及开发人员压力都很大,集团总部定下的目标成了唯一考核的指标。”

          苏宁小店业务负责人鲍俊伟曾经也向《商业观察家》坦言,其压力很大,完成年初计划的开店目标成为唯一的考核目标。因为门店扩张成为唯一的要求,门店的运营管理包括人员培训都无暇顾及。

          很多苏宁小店店长告诉《商业观察家》,门店扩张太快,店员空缺较大,新员工入职即用,公司没有任何培训。

          而当以执行见长的苏宁集团,只追求开店数字时,苏宁小店节节高的开店数字虽然在零售业界看来已经完全超出零售业规律。目前,全家便利店通过10多年的经营,目前也只有2500家店。本土便利店规模之王美宜佳的万店计划也用了20年。

          而现在,苏宁小店想用一两年时间就完成这样的开店目标。

          相关知情人士告诉《商业观察家》,苏宁小店项目操盘人背负了较大的压力,为了完成集团设定的目标,甚至要求一些苏宁广场的品牌便利店门店转场闭店时,不要将设备迁走,让总部完成一家门店考核。

          10月15日,1年功夫,债务高达6.53亿元的苏宁小店宣布获得3亿美金增资。投资方为张近东之子张康阳持有的Great Matrix、Great Momentum及苏宁国际。此轮“补血”后,张康阳成为苏宁小店持股65%的实际控制人,苏宁小店至此剥离苏宁易购上市公司,未来不再纳入公司合并报表。

          这一举措,也引发了市场的众多声音。

          有业内人士表示,增资后,苏宁小店若“踩下刹车”,回到门店运营上来,或许小店还有得救。若真就如儿戏般,朝着1年5000家直营店的疯狂“撒欢”,目测苏宁小店的战斗将在明年上半年就告结束。

          但也有市场人士认为,苏宁的直营拓展没有问题,战略既然出了,就需要坚持下来。当然,门店运营需要及时跟上。

          三,机会点

          苏宁做小店的基础也是有的。

          背靠苏宁集团,资金能力是其他便利店经营者不具备的。便利店是一个重资产行业,资金能力还是非常关键的。

          苏宁现有的物流能力,及线上商品、流量基础,对其的小店业务经营也是一笔资源,拓展市场时,其相关资源可能是现成的。

          但最重要的其实还是数字化能力。这其实是决定苏宁小店未来能否成功的一个非常关键性原因。

          当下市场,很多企业都开始了直营化举措,他们并不是不清楚加盟方式对于便利店经营意味着什么。他们或许只是认为,目前市场条件下,已经到了为小店导入数字化能力的时机了。而要实现这个能力,通过直营方式在当下可能会更有效率、更快。有更好的数据回流表现。

          苏宁表现得这么“激进”,可能正是因为其他企业也正在布局,比如京东、便利蜂等。苏宁想快跑赢得市场先机,而由此而来的问题,肯定就是运营上的“粗放”。

          《商业观察家》从这个角度,也对一些相关企业进行了访问,一些企业认为苏宁在“抄”他们,他们将苏宁看作是一大竞争对手。他们甚至没有将传统日式便利店企业,以及本土松散型便利店企业列为主要竞争对手。

          那么,数字化能力导入会有哪些市场机会。

          门店将不仅是一个商品进销差价的生意,也将是一个线上线下流量变现的生意。未来,线上流量成本会越来越高的,如果有线下流量资源,并能建立将线下流量向线上成功转化的连接,那么,苏宁在整体成本方面,就会有优化。所以,苏宁小店未来也一定是经营刚需、高频的快销业务为主。

          其次,通过将门店数字化,门店的运营就会更简单化、标准化。会降低对人力的依赖,模式成型对跨区域复制,及规模效应产生是有帮助的。

          再者,门店数字化,根据数据来选品、配置商品、供应链,改变了过去以供应商为主导的供应链模式。随着数据的积累、沉淀,以及相关数字化能力提升,会减少腐败,优化门店商品结构。这一块在达到一定量级后,效率有可能会进入大幅提升通道。

          最后,在增量收益层面。线下门店数字化后,可以导入更多数字化营销工具(广告),以及在数据沉淀基础上,可以导入消费金融的生意。这些都是增量生意,能引导消费需求,都是高毛利、高收益的业务。实现这些,就是要线上线下数字化贯通,从运营、会员到商品,因此,需要控货、控流程。

          这套模型成熟后,苏宁小店也可以对外输出,做一个B端业务平台。

          《商业观察家》认为,苏宁小店的业务模型可能就是这个方向,方向可能也没有问题,唯一的问题可能是实现的过程,即能不能做到。

          责任编辑:周星如

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